JN SPORTS安踏新帅赖世贤:我们是如何打胜仗的

2024-08-18 15:34:08
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  JN SPORTS“所有战略目标都落实到具体细节中,所有业务都有管理模型,所有项目都有时间节点,所有事情都有明确责任人。”

  2024年2月1日,纽约曼哈顿已是深冬,但清冷的空气也没有减弱这座城市涌动着的财富热情。

  投资家芒格曾说,“在曼哈顿,很容易沾染上浮华和喧嚣的气息”,不知道安踏集团创始人丁世忠是否听说过这句线层的曼哈顿大厦,对面就是纽交所,刚刚在那里,他带领安踏挺进了又一个里程碑——其并购的亚玛芬(始祖鸟母公司)以63亿美元的发行市值正式登陆全球资本市场。

  屋里响起欢呼声,丁世忠接下来的话似乎显得有些不合时宜,在表达了众多感谢后,他说:“我给你们几个嘱托,未来体育用品市场要注意的几大重点有……”

  安踏的老员工们太熟悉这一幕了,“他很少表扬人,更多是批评和问题”——在收获胜利时,丁世忠比任何人都冷静,因为“他又有了更大目标”,就像安踏的口号“永不止步”一样:爬上一个山头,眼睛又盯住下一个更高的;打完一场硬仗,接着向更大的对手宣战——制定作战目标的时候,他又会比任何人都激进。

  丁世忠的老战友,现任安踏集团联席CEO赖世贤向《中国企业家》回忆称,2015年安踏营收刚过百亿,就提出了“百亿里程,千亿目标”,他是财务出身,对数字自然敏感,安踏很多目标在他看来“都挺大的”,但结果往往超乎这位理性派的意料,“不知不觉我们吹过的牛,真的干成了,”在他看来,打胜仗本身就是一种领导力,“以后不管提多高的目标,团队都会跟着你一起冲。”

  过去的33年,安踏从3000多家晋江鞋服“群狼”中冲出来,与彼时风光正盛的李宁公司同台对垒;从席卷全行业的“库存危机”中冲出来,并借此弯道超车,坐上国内第一大体育用品公司的交椅;从单一品牌桎梏中冲出来,一路战略性收购,成为统率全球15大品牌的鞋服军团;从一个百亿冲到另一个百亿,直到2023年,安踏营收过620亿元,连续两年超越耐克中国,成为中国本土市场的王者。

  第三,它最初是家族企业,在家族化与职业化之间探索出了一条治理新路径,这一步是如何完成的?

  第五,它怎样在短短十数年时间,通过一系列并购,成为中国最具国际竞争力的品牌之一?

  2003年加入公司的赖世贤几乎经历了安踏历史上所有重大的战役,也见证了安踏的能力蜕变:当初收购FILA中国区业务时,他们想得不难,但现实过程却很曲折,走出亏损的时间比原计划也拉长了;而到了2019年收购亚玛芬全球业务,他们盘算中“难度最大”“风险最高”的一次远征,进展却超乎想象的顺利:5个“十亿欧元”目标已基本实现,重新上市也已完成,“中间疫情3年,大多数工作都是通过视频会议进行的”。

  安踏的故事,不是一飞冲天的神话,而是步步为营的长征,这也是幸存者走向进化的必然路径,《优秀到卓越》中就提到,这一过程中,没有单一明确的行动、一劳永逸的创新,也绝对不存在侥幸的突变和从天而降的奇迹。只是一个行动接着一个行动,一个决策接着一个决策,酷似将一个沉重的巨型飞轮朝一个方向推动,一圈又一圈,它们的总和才会产生持续而又壮观的效果。

  2024年,丁世忠在年会演讲中说道:“我一直在思考:安踏集团如何从‘优秀’走向‘伟大’?”他给出的答案是:做“对”的商品、做“好”的企业、做“有爱”的事业。

  “我们的目标就是要做一家多品牌管理和零售运营卓越的公司,这两个能力是最难打造的。”说到这里,一贯冷静内敛的赖世贤也不觉加重了语气。

  当时的赖世贤49岁,此前担任集团CFO。新的职务任命后,他将任集团经营决策的最高机构——“管理委员会”负责人,主管专业运动及户外运动两大品牌群,并分管人力、财务、供应链等关键中后台职能。

  看上去,赖世贤不是那种典型的“沙场悍将”,他高高瘦瘦,气质儒雅,是安踏上下公认“很温和”的管理者;而这位新任CEO,一到岗面临的就是安踏主品牌升级变革和转型的大挑战。

  与集团CEO的交接同步,安踏品牌也宣布了新的CEO任命,接任者徐阳2006年加入安踏担任品牌总监,他历任篮球事业部总经理、始祖鸟大中华区总经理,是一个典型的“安踏人”。所谓典型,用一位安踏高管的话说,就是“执行力、有梦想、敢吹牛、能实现、爱拼、敢赢”——除了这些特点,他在内部也是出了名的爱“放狠话”。

  2023年春节刚过,徐阳还没正式回到安踏品牌,就飞去了美国。不久前,耐克突然宣布与NBA球星欧文解约,在徐阳看来,这对安踏来说是个千载难逢的机会,他第一时间与欧文谈好了条件,做好了计划,结果,上了一次董事会没有通过,他又提交了第二次,情况同样不乐观。在场六位董事中有两位一直没有表态。

  两个人,其中之一是丁世忠,另一个是赖世贤。前者作为董事局主席,很多时候并不会轻易表态,话一出口,可能就成定局。一直以来,他都希望搭建一个更加多元化的决策治理机制,从2007年上市到如今的联席CEO制度,都是基于这种想法。赖世贤说,安踏文化很开放,董事们经常就某一议题争执不下,有时还会“吵”起来。

  对亚玛芬的收购就是如此,安踏的几位董事有的看机会,有的说风险,还有中间派——有条件性地做,时任安踏集团CFO的赖世贤是第三方,他的意见是:如果能组建财团联合收购,安踏就干,否则就不干,因为涉及的资金量太大、风险太高。“丁总(丁世忠)肯定是倾向于干的,觉得这个机会可遇不可求,但他也会很谨慎地看,认为如果不是太危险,就要尽力搞定。”赖世贤回忆道。

  后来安踏也正是按照“中间路线”来推进收购计划的,联合腾讯、方源资本、Lululemon创始人奇普·威尔逊持有的Anamered Investments等组成财团,以46.6亿欧元(约合人民币360亿元)溢价收购,这也是中国体育用品行业史上最大的一笔跨国收购。

  在一位安踏高管看来,大家都向前冲的时候,总得有人能稳得住,赖就是这个角色。“他是比较谨慎的。”

  但回到欧文签约议题的董事会决策现场,正是这个“谨慎”的新任CEO在最后一刻投出了赞成票,一锤定音。对于徐阳来说,就像即将没入水下之际突然抓住了一块浮木,“赖总(赖世贤)说‘不要管别人怎么样,我们该签签我们的’。”徐阳回忆,“那句话还挺狠的,真是挺不容易的。”

  回忆当初的决策风险,赖世贤说,“也还好,大家担忧的不就是那几个方面吗?但从相关方反应来看,风险不大,而且从市场层面来看,是有机会的。所以判断不难做。”

  他习惯说“也还好”,似乎很多事情,好的坏的、大的小的、平稳的剧烈的,都能被这句话轻松接住,其实这三个字在出口之前,赖世贤已经在心里做了严谨的推理与审慎的比较。

  徐阳说,经常地,他提出一个新想法,赖世贤会说“思考一下”,然后过几天之后,他会回复徐阳,“我思考过了,觉得你可以做。”

  “他是一个相对比较谨慎的决策者,不像那种杀伐决断的业务前线干部,但是有着非常坚定的判断,很包容,可以在关键时刻站在变革者的身后,推动有效的变革。”安踏集团副总裁李玲认为。

  进入到2024年,中国消费市场正在从“增量时代”进入“增量和存量并重时代”,在安踏看来,对于体育用品行业来说,单一品牌年销售额超过100亿美元的机会将越来越少,在这种情况下,安踏需要通过多品牌差异化的深耕来争取更多未来机会,必须继续强化三大核心能力:多品牌协同管理能力、多品牌零售运营能力、全球化运营与资源布局能力。

  “我们的战略共识已经有了,企业并不是处在一个要去动手术、做大变革的阶段。”赖世贤说,过去两年,他们的重点工作基本沿着三个方向推进:更加体系化的管理模式、更加明确的管理机制、更加细化的管理模型。

  《盗梦空间》里说,要让梦看起来是真的,每一个细节都不能有错漏,所以要让“梦”的目的实现,不仅需要一个目标明确的造梦师JN SPORTS,也需要一个心思缜密的筑梦师。在安踏,丁世忠描述出梦的框架,而赖世贤则扮演了筑梦师的角色。

  2006年,安踏提出要上市,当时这家体育用品集团还处于“初创”状态——没有成熟的发展战略,也没有匹配的组织架构,绩效考核和企业文化更无从谈起,赖带着团队从零开始,“只一个3年的盈利预测都弄了很久”,即使如此,安踏依然刷新了中国体育用品公司市盈率和融资额的双项纪录。

  在突然而至的巨大胜利面前,大家冷静多过兴奋,“如何对得起这200亿的市值?”董事会达成共识,“要想继续实现增长,肯定得多几个品牌”。

  “我们现在提多品牌战略,但在最早期的时候,并没有这么成熟、清晰,就是一个特别朴素的想法。”赖世贤说,安踏的风格一向如此,“不是什么都想好了才迈出步子,而是边走边看,边走边调。”

  方向大致确定,要找的品牌需要国际的、高端的,这样才能与安踏的大众定位形成互补,还有很重要的一点,品牌在中国市场可以没有声量,但绝不能是“坏名声”。顺着这个标准,赖世贤寻遍了国际市场,最后意外发现FILA,当时这个意大利品牌的大中华区业务已成百丽集团的弃卒,中国市场只有50家店铺,拖着几千万亏损。

  他们想:“3年吧,就能扭亏为盈”;但这个过程后来被拉长到了5年,亏损扩大到两三个亿。那几年,FILA一直在调整定位,陷入了测试、推倒、修正、重来的循环,最终确立了商品定位和店铺形态,之后迅速开店,2015年数据显示,FILA大中华区门店数量达到591家,但亏损依旧。

  2010年接任FILA大中华区总裁的姚伟雄回忆,那两年,他经常要上董事会申请预算,“老大们,我需要资金来周转”,有时3000万元,有时5000万元,“确实很没面子,但每次都能顺利通过,起码没有后顾之忧。”姚伟雄说,“现在说有点事后诸葛亮了。当时几个亿把斐乐买回来,很多人觉得贵,但如果没有投入,后来FILA在中国起死回生的故事都不会有。”

  那两年的安踏集团,自身也处于水深火热之中,2011~2012年,所有运动品牌在中国市场都经历了史无前例的库存危机,安踏也经历了创业以来仅有的两年负增长,即便在这种情况下,“我们从来没有想过放弃(FILA),董事会从来没有讨论过这个话题。”赖世贤称,董事会的决策基于几个方面,对道路的选择、行业的洞察,再加上对风险的把握,FILA的投资在这几项上都成立,没有不坚持的理由。

  对于FILA品牌定位及零售直营模式的坚持,在2014年得到了回应,这一年FILA开始摆脱亏损。到了2019年,安踏财报首度披露FILA业绩:同比增幅达到74%,营业额已经成长为安踏集团的半壁江山,与安踏主品牌一起,进入中国市场前五大运动品牌之列。

  FILA的成功突围,不仅为安踏拓宽了赛道,更为其解锁了不同于单纯规模扩张的新发展模式:

  第二,建立了未来收购品牌的画像,即新品牌不能与存量品牌形成正面竞争,要保证差异化;

  第三,形成了新品牌运作的方法论,前期不断测试产品和店铺,不求开店速度,测试成功之后快速开店;

  第四,FILA的2000家门店中,大部分都是直营,为安踏大规模的DTC(Direct-to-Consumer,直面消费者)改革做好铺垫。“安踏品牌有1万家门店,为什么我们有底气做DTC转型?如果没有FILA在前面打底,哪有可能啊?风险就太大了。”赖世贤强调。

  自FILA开始,安踏集团坚定了走“单聚焦、多品牌”的发展战略,多品牌矩阵不断壮大:2015年的斯潘迪、2016年的迪桑特、2017年的可隆、2019年的亚玛芬体育,到了2023年,安踏的视线转向了国内新消费品牌,收购专注于女性运动的瑜伽服饰品牌MAIA ACTIVE,最终将旗下主要品牌数量扩充到15个。

  与FILA一样,这些品牌一面补足了安踏系在细分市场的拼图,另一面成为撬动安踏能力跃迁的杠杆,就像跟着FILA走通了DTC模式,安踏也借由亚玛芬走向了国际市场,“原来跟海外的零售商去谈是很费劲的,因为对安踏了解得不多,现在知道安踏是亚玛芬的大股东,起码愿意跟你聊了。”赖世贤说。

  2021年,安踏集团发布新十年发展战略,较6年前提出的“单聚焦、多品牌、全渠道”相比,向前进化了一步——单聚焦、多品牌、全球化,这个只动了两个字的改变,却需要安踏付出更为长久的决心和耐力。

  2023年,赖世贤与徐阳一起,带着很多安踏品牌的鞋子去拜访了欧洲的零售商;今年3月6日,安踏与欧文合作的篮球鞋在美国市场正式发售,引发了很多粉丝求购。

  “全球化已经上升为安踏的必胜之战。今年是全球化很重要的一年,”赖世贤说,“我们正在讨论,估计到年底,5年的战略目标、团队安排,包括欧美、东南亚、中东非几大市场的不同策略等,都会有一个比较细的方案出来。”

  为什么这些在其他企业手中始终未能盘活,以至于不断“易主”的标的,却能在安踏的体系里重新长出新的竞争力呢?

  不如先看一个反面的例子。赖世贤回忆称,安踏收购之前,亚玛芬集团对品牌实行平台化管理,比如统一销售平台,所以始祖鸟之前在中国市场的露出,无非就是多品类店里的几件衣服而已。在这种管理模式下,被收购之前的亚玛芬,决策模式可以简化为——“集团说了算”“平台说了算”,这也就导致各个品牌长都没有什么积极性,“一些很有潜力的品牌被埋没了”。

  不同的是,在安踏的多品牌军团里,每一个品牌都是一个独立作战单元,在各个细分赛道全力拼杀,又能在集团的统摄下集聚合力,赢得更全面的胜利JN SPORTS。

  “市场上有很多公司,旗下的多品牌做着做着,矛头不是一致对外,而是内部相互残杀,最后整个集团越来越萎缩。”安踏集团COO陈科说。加入安踏之前,他曾任罗兰贝格咨询公司全球高级合伙人,在消费、零售领域深研20多年,在他看来,安踏的多品牌管理最独特的就是既做到了强运营管控,又保证了多品牌的差异化。

  安踏的每个子品牌都单独设立品牌长,聚焦专属的战略定位和心智场景:安踏定位于大众专业运动品类,FILA则立足高端时尚运动品类;同在户外运动品牌群的迪桑特、可隆,前者聚焦高质感专业运动品类,比如滑雪、“铁人三项”等,后者主打“轻户外”概念,侧重徒步、露营等城市户外场景。

  每年,集团对各个子品牌会下达三项“必胜之战”,所谓“必胜”,就是决不能输,而“战”的对象,也肯定是难啃的硬骨头,这“三大”占到子品牌考核的80%左右;除了整体目标,安踏集团对各个品牌的库存健康度、店效、SKU、商品运转周期、爆品实施情况等核心业务指标,都建立了相应的评价标准,内部人经常自嘲,安踏的管理是“既要、又要、还要、然后要、一定要……各种指标”。

  一方面“强管控”,另一方面也充分授权。安踏的管理强调主体责任制,即“所有的事一定找到单一负责人”,子品牌运作也是同样,每个品牌长全权负责自身的品牌定位与营销、商品企划与设计、渠道拓展与运营,而且根据不同品牌的体量和发展成熟度,安踏也在不断细化更加差异化的授权制度。赖世贤透露,接下来仍会继续推进对各个品牌的激励、管理授权。

  几位曾在其主管部门任职的中层干部回忆,“(赖世贤)会给指引、给支持、管结果,但过程中用人不疑,充分授权。”

  如此,自主性是保证了,但也会出现另外一层隐患,随着品牌场景的外扩,多品牌会不可避免地产生相互重叠,尤其是像安踏、FILA这样“300亿营收”上量的综合性品牌,几乎会扩展到每个细分品类,比如他们都涉足跑鞋,FILA重点发展的专业品类高尔夫,也是迪桑特旗下的重要业务之一……安踏集团要如何进行规范呢?

  陈科的答案是“不规范”。“大家既是兄弟,也是竞争对手,而且严格地说,是更激烈的竞争对手。安踏的要求就是,不管是兄弟,还是敌人,都尽情去竞争。”但陈科同时也强调,前提是必须守住战略定位,“假如安踏做了一件定价3000元的冲锋衣,这种情况就偏离了大众专业的战略定位。”

  这种风险是安踏集团时刻保持警惕的,每年的月度经营分析会、季度检视会、半年检视会、年度总结会,安踏集团战略部都会与各个品牌长进行战略复盘,进行高频次的战略把关,避免品牌定位的偏移,保证品牌的差异性。“如果定位偏了,不管生意做得再大,我们都会给拉回来。”陈科强调。

  从逻辑上来看,安踏多品牌管理很简单,管住的是原则和标准,释放的是行动和打法,这样既能保证集团层面战略的协同性,又保证了各个品牌战术的灵活性。“多品牌管理就像一支球队,”李玲打了个比方,“一方面,球队的各个队员各显神通;另一方面,他们要在集团‘大教练’的统筹下确立占位,这样才能全力出击,最后共同赢得一场精彩的比赛。”

  但落实到实践中,这一套管理方法却需要不断磨合,不断调整,比如处于不同发展阶段的品牌,考核模型和侧重也是不同的;而在不同的市场情况下,不同品牌会面临不同的挑战,那么相关授权也会进行弹性调整。

  “这些都是集团和子品牌共同沟通修正的,每年、每个季度都会有新的调整,而且这两年越来越细。”担任FILA品牌长已有14年的姚伟雄说,“不是我们特别厉害,而是我们在不断打磨,所以才能够磨出来一个最适合当前时点的多品牌打法。”

  置身于安踏晋江物流园,如同身处一个机器主宰的未来世界:高低交错的履带上,每天几百万件包裹自动到点分流、到站下车;高达24米、叠加了35层货架的储存区里,35个巷道分别由一台“擎天柱”般的堆垛机值守,这些庞然大物以4米/秒的速度前后行进,超过1200万件的货品尽在其掌握之中。

  这是安踏物流园的二期项目,2020年底立项,“10个亿的投资,5页PPT的汇报就敲定了。”安踏集团物流总经理陈剑聪说,之前他曾担任利丰供应链管理(中国)有限公司运营总经理,“80万投资都要到香港总部去批”。

  压力也成倍增加,“1年差不多要做以前3年的事。”陈剑聪说。实际上,在他来安踏之前,挑战早已经等在那。当时,物流业务隶属于安踏销售部门,这个身份就决定了它更倾向于安踏品牌的需求,FILA于是自建了物流,后来电商部门也单独搞了一套,相当于将体系内的商品流切成了几个运送孤岛。

  “只有两个品牌的时候,可以各自慢慢摸索着做,但是品牌越来越多,就应该进行更多集团层面的资源统筹,责权也要界定得更清晰。”赖世贤说。多年来,物流与供应链都是他分管的重要部门,在赖世贤看来,多品牌集团一定要建立与之匹配的协同高效的共享平台,“物流是集团多品牌人货场保持高效流转的大动脉;供应链和生产也是效率与成本管理的大共享平台。”

  各个业务板块的整合一直在推进中,2011年,供应链的整合就是由时任COO的赖世贤操刀推动的。2023年10月,安踏集团更是将“多品牌资源协同共享”纳入未来三年(2024~2026年)的发展规划,提出“创新、数字化、供应链和物流四大中台资源,在集团层面拉通共享”。随着企业体量飞速膨胀,大量的资源和能力沉积在各个分支,需要系统性梳理,更需要理念的改变。

  就拿数字化来说,2021年,安踏集团推进全面数字化转型,在此之前,安踏已有多年相关的投入,做了中台,搭了CRM、SAP系统,建了几百个用户标签,但在陈科看来,这些只是信息化,而非数字化。他强调说,“数字化的目的是要打造场景,真正带来业务价值。”

  这也是过去两年,安踏数字化转型的方向,首先要结合各个品牌的差异性制订方案,比如安踏是大众定位,数字化的首要目标就是实现货场匹配,而对于中高端品牌FILA,第一要做的数字化项目是用户运营。因此,要先明确数字化的不同发力点,再依此拆解成具体项目的监控指标、KPI,这样才能真正实现差异化赋能。

  物流体系也经历了这样的变化。2018年,安踏相继将FILA、电商的物流网络导入,但一个新问题马上又出现了,2020年,安踏进行DTC改造JN SPORTS,这意味着两年前基于批发理念建造的物流一期一下子从“新基建”变成“落后产能”,因为在批发模式下,物流体系只要把每天200万的货发给全国50个客户即可——简单、线性;而在DTC模式下,接货方意味着线家门店、线上电商,还有不可计数的消费者,除了正向发货,还有反向退货,来来往往的轨迹交织成一张密密麻麻、纵横交错的大网。

  因此二期项目立项的时候,还有高管心有余悸地问:“万一模式再改了怎么办?”陈剑聪之前就考虑到了这一点,“系统设计都拆到单件,最小的单位了,以后不管模式怎么变,都没问题。”

  整合的难题,反而通过“化零”的方法破解了,这相当于给所有模式、所有品牌的物流需求预留了一个通用接口。陈剑聪说,现在安踏的单仓可以集中处理to B、to C、线上线下、正逆向、多品牌的物流需求,这样不仅能够降低成本——2024年已经节省了7000万~8000万元,而且变网络劣势为优势,实现了多地区的灵活调配。

  “新并入一个玛伊娅(系统)基本无感,就自己对接,盘点完了按照流程走,隔几天就进来了,它的物流费一下子降低了20%。”陈剑聪说,更让他期待的是2026年启用的苏州物流中心,预计可以并行十几个品牌的物流网络,包括亚玛芬。

  “对于多品牌、多变化的安踏来说,前中台真正协同共享的难度,不是对资源的简单聚拢,而是要做到对资源的灵活调用,一个能够进行差异化赋能的中台,必须是一个兼容性更强的中台。”赖世贤说,中台建设也是多品牌协同和共享平台搭建的重点。

  生产端是安踏集团整个体系中最早进行数字化转型的部门。目前同安工厂共有43条生产线,分为专业运动群、时尚运动群、奥运赛事专供三大块,每年生产近千万件的服装,以前做一件衣服需要30~50天,现在最快的2个小时,最慢的也不会超过8个小时,就从布料到成品装箱了。

  “安踏门店和产品变化非常快,一个新品出来,工厂刚刚研究好制造工艺,可能产品又换了。”安踏集团同安服装工厂(下称“同安工厂”)负责人李金胜说,这是让他们很头疼的事,“不同的产品,不同的生产节点,不同的上市波段,都要融入生产线里面,编排能力、人员匹配能力、生产流程调配能力都要跟上,不然严重的话,很可能交不出货,亏本都亏死了。”

  之前,同安工厂只生产专业品类,工艺相对简单,但FILA不同,服饰上常会装点时尚和艺术元素,很多涉及手工制作,工艺复杂、工序也繁琐。李金胜想了个办法,他从同安工厂1000多名工人中抽调出来200个,花了两三年的时间对他们进行手工技能培训,他称之为“特种部队”,平常他们跟着大部队一起生产,到了FILA的生产周期,他们就成为核心单元,其他人和工序则要从旁配合。

  如今,“特种部队”的模式也被复制到户外产品线的搭建中——他们先学习新工艺,再将户外服装制造的工艺模块嵌入数字化基座,这在一定程度上化解了生产端的新品“恐慌”,就像李金胜所说的,“专业、时尚、户外的三个能力都具备了,以后产品再变,生产线也可以及时跟进。”

  过去几年,安踏集团的各个管理板块都在制定“管理模型”,对各个层面的考核评价指标做了全方位的梳理。“安踏过去积累了丰富的管理经验,这些‘模型方阵’就是一把把尺子,让集团的管理更加透明化、标准化、流程化。”赖世贤说。安踏一面对资源进行更加精细化的管理;一面进行前瞻的布局与规划,包括在建的上海营运管理中心,苏州一体化工业园碳中和示范基地,集团智慧创新中心,面向未来进行人才培养的安踏紫帽学园等,“这些布局与规划代表了安踏的未来”。

  当时,他入职只有8个月,就接到了主管生产的安踏集团董事局副主席丁世家的任务,接手之后他才意识到难度之大:由于转型的同时还要保证原计划产能,他们只能在下班和节假日的时间进行改造模拟、设备调试——更具挑战性的是,整合对象是此前独立核算、独立生产的4大车间,改造势必会触动原有架构和利益格局。

  试想一下,一个空降干部,要打破原有组织、带着1000多人苦战两年,其中的难度有多大?但李金胜没有退路,“当干部要拿业绩出来说话”,他也拿这一套来向员工“喊话”——“按照我的做法,哪怕我们浪费一年,但是工资可以从4000元到8000元,愿不愿意拼,兄弟们?”他选了5条生产线作为先行部队,跟他们解释说,整个过程需要10步,每一步完成,工资会增加500元,三个月后,这些人的工资就多了1000元,不用说,后面的改造就快了,其他流水线的工人也被带动起来了——两年后,同安工厂43条生产线全部改造完成,李金胜说,现在员工平均收入超过8000元,将近30%的员工收入超过1万元。

  实际上,带领6万名安踏员工往前冲、打胜仗,与带着1000多名员工完成生产线的改造并没有本质的不同:有最终目标,有行动拆解,有充分激励,也就是安踏管理者经常挂在嘴边的几句话:高标准对标、结果为导向、高效高薪。

  “在安踏,所有的战略目标都要落实在具体的细节中,所有业务都有管理模型,所有项目都有时间节点,所有事情都有明确的责任人。”赖世贤强调,安踏的高标准对标,对标的不是一家公司,而是每个具体的点。

  姚伟雄在斐乐内部将此命名为BBP(Benchmark Best Practice,对标最佳实践),这是他们经常要用的方法,每做一件事情,先跟自己过去的成绩比,跟集团内部比,同时还要找到外面的最佳实践。

  2022年对抖音平台的应用攻略就是如此。FILA在2020年就成立了单独的抖音事业部,一直不温不火。两年后,这一新兴渠道已经势不可挡,FILA将之列为当年重点攻取的目标。那个时候,不仅安踏内部,其他服装业同行都没有成熟的抖音运营经验,于是他们跨界找到了一位头部企业当“老师”,“对方提供抖音运营经验,FILA筛选匹配到自己的业务,我们出系统的培养方案,三方一边摸索一边验证,然后固化,用了三期、每期一周的时间共建了一套模型。”一起参与抖音培训项目的安踏学园负责人梁家广回忆。

  2022年,FILA的抖音GMV(商品交易总额)同比提升247%。据抖音官方数据,2023年FILA成为打入其年度销售榜单前十位的两个体育用品品牌之一,另一个是耐克,两者同在30亿元+的水平。

  不仅FILA这样的前台板块,像安踏学园的培训项目也是需要“被追踪、被考核”的,这也是安踏所强调的结果导向,任何一项业务、项目都要与最终生意挂钩,在陈科看来,“这种文化更有利于大公司保持灵活和高效,形成全价值链、全业务场域的合力。”

  就连看上去距离生意几乎最远的“运动科学实验室”也是如此,“我们要做面向未来的研发,”安踏集团创新实验室负责人郑志艺说,“但一定也是有目标的,要有商品维度的考量。”

  最初在这个问题上,管理层的想法并不一致,最后大家就“目标”达成了共识——不一定完全量化到KPI,也可以综合OKR(目标与关键成果管理),所以将创新部门的考核维度确立为三项:技术领先性、品牌引领性,以及订单贡献量。

  距离生意更近的物流板块,考核联动更加直接,一方面除了自身业务成本、利润考核之外,KPI的30%来自安踏、FILA子品牌打分,其中包含几十条量化指标,“低于一定幅度就会被罚款”。现在,随着整体物流网络基本到位,物流团队开始主动到门店调研,寻找新的改善点,陈剑聪也很坦白地说,“之前在销售下面、作为成本中心,是没有动力去做这些调整的。”

  在结果导向的理念下,KPI就像一根有形的线,把安踏的前中后台各个节点串联起来。赖世贤担任CFO的时候,曾带领安踏财务团队梳理过,整个集团的管理流程差不多有70个“利润点”。在一次总裁会上,一位执行董事开玩笑地说,“这70个点管理好,公司不可能不赚钱。”

  就像布雷斯福德所说的“边际收益总和”,他从2003年开始担任英国职业自行车国家队教练,在此之前的110年间,这个车队仅拿过一枚奥运金牌,但在其执掌后的5年,车队在2008年的北京奥运会一举拿下自行车项目六成金牌,又在4年之后的伦敦奥运会创下九项奥运纪录与七项世界纪录。这位传奇教练的经验是:如果把能想到的有关骑自行车的一切都分解,然后每个细项都改进1%,那么当把它们重新组合起来时,成绩就会显著提高。

  “安踏的核心管理层,不管是负责哪个业务板块的,都是每天研究业务数字和报表,每一个流程去完善。发现问题,马上着手解决。周周汇报落实。”李玲称自己来公司快8年了,“从来没感觉到公司松过一点劲。”

  苏加明跟着安踏已经成长了24年,从毕业入职,到现在担任集团鞋采购创新技术高级总监,“安踏文化一直没变过,就是专注务实的做事文化。”在他看来,分享是其中很重要的一环,“每个员工无论职务高低,都能享受到企业的成长红利。”

  华为管理顾问田涛曾用“四力循环”来解释一个成功组织的动力机制:选择——相信——行动——打胜仗,从这个意义上来说,打胜仗既是一次战役的结束,也是下一个战局的开端。

  “这家企业特点太明显,就是‘打胜仗’的文化,”陈科说,而当一个企业文化足够明确的时候,本身就可以筛选出那些对的人,跟着企业一起往前跑,“留下来的都是想干一番大事的人,并且事实证明,确实能做得成,所以就能持续打胜仗。”

  徐阳还没有正式入职,在医院等做膝盖手术,他在工作群里问,“这双鞋我们定了多少双、怎么卖?”有人回复说,“这双鞋不适合,太专业的鞋没人买。”他一下子火气就上来了,“只注重短期KPI,什么好卖卖什么,完全不理会品牌形象。”

  连续打胜仗是,但也有可能是迷幻剂,让人走入成功的陷阱而不自知。远的,有诺基亚、柯达的前车之鉴;近的,安踏品牌内部就有两个曾经拿奖拿到手软的部门先后进了“ICU”——这是安踏集团一个特别的制度,那些连续几个月不达标的部门要接受集团各个业务条线的集中“会诊救治”,最后要么病愈出院,要么换人、撤组。

  尽管就整体而言,安踏集团的营收对国内对手而言优势明显,但这几年,安踏主品牌营收增长也在放缓,从2019年到2023年的增长率分别是21.8%、-9.7%、52.5%、15.5%、9.3%,徐阳担心的没错,“一门心思盯着销售的时候,反而会把雪球越滚越小。”

  一个产品再爆,都是有生命周期的,不同产品的接续,品牌的生命线才能不断延长。安踏此前也有过其他尝试,但在“大货”销售的思维惯性下,新的业态做着做着就萎缩了,这也是徐阳现在特别警惕的一点,去年安踏推出了新的鞋店形态——SNEAKERVERS(下称“SV”),由于商品还不够丰富,能卖的鞋并不多,手下人熬不住,从安踏大货店里挪了跑鞋来卖,徐阳断然叫停了,“给我退回去,一碰大货,就死定了。”

  过去一年多的时间,徐阳对安踏主品牌进行了全方位的改革,至少包括几件事情:重塑了一个冠军品牌,试验了5种新型门店,更换了5个(区域)总经理。

  “也还好,”提起这些改革,赖世贤用了他的口头禅,“这些我们都有充分的讨论,肯定带来一些大的改变,但安踏的整体战略是比较清晰的,并不会产生什么大的震荡。”

  过去一年多,徐阳提出的想法,赖世贤基本上都是支持的,偶尔会表示他的“担心”——“我之前具体业务管得不多,只是给一些私人意见,”但事实上,非一线业务出身的赖世贤恰恰打破了一种经验主义,所以经常与徐阳的改革想法不谋而合。

  这也是今时今日的安踏所需要的——不只是对经验的延续,也需要对经验的反思。“不管你的公司有多强大,能保持这种优势的唯一办法就是持续进化,群体思维和自满情绪可能会导致大灾难。”《打胜仗的策略》里写道。作者的观点是企业可以借鉴军队里面的“红队策略”,即跳出固有经验,自我审视,审视的目的不是动摇根本,而是降低风险。

  3年前,安踏启动了“冠军班”的培训项目,目标是培养10年以后的高管团队,“安踏一路打胜仗,执行层面很强,但是未来的管理者,不能只有执行力,更要有主见,具备战略眼光。”梁家广解释说。“种子选手”是由集团管委会从中基层员工中筛选的,一共有50人,其中最年轻的只有二十几岁,对他们要做的培训,并不是针对于迅速打仗的训练,而是更侧重于认知突破层面,这个班由集团董事局主席丁世忠亲自带,他提出问题,大家一起探讨。

  也是从那个时候,FILA开始尝试打入专业运动领域,当时时尚运动赛道风头正劲,内部自然有很多反对的声音,姚伟雄自己也没有十足的把握,“专业不是两三年能做出来的,5年、10年甚至20年都有可能,坦白说,任何决定都有风险,但哪怕某一点输了,却可以获得一个更好的生意机会,我就会做。”

  2018年开始,斐乐开始将业务拓展到网球、滑雪、高尔夫、跑步、户外等专业运动领域,2021年组建了FLAME鞋研发中心,每年投入几千万元,研究鞋类材料和鞋科技,到了2023年,FILA专业运动品类的销售占比达到40%左右,鞋类营收也首次破百亿元。

  如今,变革的主角变成了安踏品牌,一系列的变革成果也即将从概念变成现实,据徐阳透露,冠军门店的商品已经调整完毕,可以开始规模性开店,超级安踏(SS)的门店即将进入测试2.0版本,SV的30家门店已经在装修中了,用他的线年,“安踏品牌就会开始起飞,会有很多让人意想不到的变化”。

  安踏之前有句老话:“吹过的牛都能实现”,现在改了个说法——“说到做到”,文雅了一点,但意思不变——安踏对干部的要求即是如此:要敢说大话、高对标,也要能打硬仗、办大事。

  如今,那个曾经喊着“不做中国的耐克,要做世界的安踏”的晋江品牌,已经正式踏上国际舞台,成为多品牌聚集的集团企业。在赖世贤看来,安踏一路走到现在,最独特、最重要的竞争力,就是“品牌+零售”的商业模式,“这两个能力是最难打造的”。

  2019年,安踏集团将旗下品牌梳理为三大品牌群:以安踏为主的专业运动品牌群、以FILA为主的时尚运动品牌群、以迪桑特和可隆组成的户外运动品牌群,三大品牌群成为安踏集团的三条增长曲线,在周期更迭中相互补位:安踏品牌增长放缓的休整期,FILA以70%~80%的强势增长接续,而当FILA转入高速增长后的平台期,新生力量迪桑特和可隆又借着户外的东风,实现了70%~75%的突破性增长,就像一波接一波的潮起,把安踏集团推向更远的目标。

  实际上,就连安踏内部新入职的高管都会好奇,当年收购迪桑特和可隆的时候,户外赛道还没有任何要火的迹象,是怎么发现这个趋势的?答案是“品牌嗅觉”。奇普·威尔逊(Chip Wilson)在其自传中提到过自己是如何对始祖鸟“一见倾心”的:“凭借30年的服装行业经验,我只要观察一家门店10分钟,就能把年销售额和利润估计得八九不离十,误差不会超过5%。”安踏的管理层也要频繁走市场,“每次出差都是去看商圈、看品牌,是不是同行业的都看。”赖世贤回忆说,当初迪桑特就是这样发现的。

  “现在安踏对品牌的洞察,对消费者的洞察是很强的”,2023年10月全球投资者大会上,赖世贤表示,未来不排除会继续进行细分赛道的品牌收购;但眼下,一个更具挑战性的任务摆在面前,就是零售能力的提升,“尤其是安踏主品牌”。

  2020年,安踏决意进行DTC改革,在其后的两年时间里,安踏大举投入20亿元,迅速收回分销商手中的门店和库存——2020年3500家、2021年再加2500家,到了2022年,安踏品牌DTC门店总量已经超过7000家。

  2023年,就安踏品牌来说,DTC门店收入占比达到56.1%,整体毛利率从2020年的44.7%提升到2023年的54.9%,月店效从2020年的10万~20万元增加到2023年的28万~29万元。

  虽有提升,但店效与安踏体系内其他品牌还有不小差距。同时,由于直营模式下管理成本的增加,根据2024年安踏业绩交流会上提供的数据,2023年安踏直营经营利润率,低于批发模式和电商模式。

  也就是说,门店可以“闪电”收回,但要真正释放出DTC的能量,却需要体系化的运营,做好打持久战的准备。

  在决定改革之前,安踏董事会就有过讨论,“批发和直营,没有绝对好坏之分,一般来看,高端品牌做DTC,优势会更明显,因为店铺少,品牌溢价高,但是像安踏这样的大众品牌,DTC会做得很辛苦,投入产出比可能没那么高。”赖世贤说,最后决定推动DTC,主要两方面的原因:一个是战略层面,DTC更有助于安踏的品牌化运营,另外一个是现实层面,线上线下的融合趋势也增强了DTC的必要性。

  “FILA的零售能力很强,虽然逻辑一样,但不是说调几个人到安踏就能起到变化的,毕竟市场不同,渠道不同,细节操作就不同。”赖世贤说,这是需要安踏品牌自己不断去摸索的。

  在徐阳看来,提升店效,首先要有更好的店型、更好的商品、更好的商场。“太多太多的低效店在半死不活地漂浮着,这种商业模式必须要改变。”徐阳说,去年新开的店面,像安踏Arena竞技场店、安踏Palace殿堂级门店,月均店效可以达到百万级,在全球投资者大会上,徐阳透露,未来5年这两种店型将分别新增10家、1000家,但安踏门店总量不会有太大的变化。

  “安踏已经不可能通过开店实现业绩增长,而是要提升客单价。”徐阳说。FILA也是同样的增长逻辑,姚伟雄也表示,未来三年(2024~2026年),FILA渠道数量将维持在1900~2000家,将通过增加优质线下渠道、提升新老客户运营、精耕细分品类等方式来带动增长。

  前端增长模式的转变,倒推至中后台的一系列变革,创新研发的先行,生产资源的跟进,物流运输的调度,以及数字化的串联……一环扣一环地咬合,整个体系才会释放出最大的增长势能。之前的安踏一直在向前冲,如今的安踏,也在花更多的时间向内看,跨过600亿元营收之后,安踏已经从上半场的规模性扩张转入到下半场的高质量发展,从熟悉的国内战场走向未知的海外疆域,从眼前的市场竞争到更大的商业生态。

  2021年安踏提出“五大共生价值”,正式推进ESG战略,赖世贤任可持续发展委员会主席,他称安踏已将ESG多项管理指标变为明确KPI,“要确保集团上下、所有品牌都真正落实,不能只是口号。”

  “未来如何避免公司犯重大战略错误?”年会那次演讲中,丁世忠说到最近的思考,他也要求大家在战略、文化、多品牌差异化和消费者4个方面,一起对公司提出挑战性的问题,最后整理出“挑战30问”。

  “像安踏这样的消费品公司,最重要的资产就是品牌,最大的危险就是不能做出对的商品,失去了跟消费者的链接,被市场抛弃是很快的,可能不会一年,但两三年做不好,就会走向危机。危机可能不是某一个点,而是产品、创新、人才等一系列都会出问题,”赖世贤说,“这也是我们无时无刻不在思考的。”

  7月12日,赖世贤带着安踏的管理团队,对集团目前的发展战略做了全方位的检视,对每个品牌的发展战略进行盘点与校准。这也是安踏的传统,在过去十几年间,集团反思会每年召开两次,从未间断。

  “安踏能够走到今天,由晋江走向全国,由中国走向世界。安踏人骨子里的爱拼敢赢、不断超越自我、永不止步的文化,是公司最深厚的基石。”赖世贤说,“这是一群爱折腾的人,志同道合,彼此成就。”

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